Frauen in Führungspositionen

Prof. Dr. Ayse Karaevlion Prof. Dr. Ayse Karaevli und Prof. Dr. Serden Ozcan

Der Anteil von Frauen in den obersten Führungsetagen hat in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen – man kommt der Gleichstellung im Unternehmen näher. Doch dieser sichtbare Fortschritt sagt wenig darüber aus, ob sich die Aufstiegschancen von Frauen auf den Management-Ebenen darunter ebenfalls verbessert haben. Eine Studie von Prof. Dr. Ayse Karaevli und Prof. Dr. Serden Ozcan von der WHU – Otto Beisheim School of Management zeigt sogar eine gegenläufige Entwicklung: Nachdem Unternehmen Frauen in oberste Führungspositionen des C-Levels berufen hatten, verlangsamte sich im Durchschnitt der Anstieg des Frauenanteils auf anderen Management-Ebenen.

Dies zeigt die Untersuchung von 821 C-Level-Managerinnen und -Managern in 451 großen börsennotierten Unternehmen aus 14 westeuropäischen Ländern. Vor der Ernennung einer Frau als CEO stieg der Frauenanteil im Management in diesen Unternehmen jährlich um rund drei Prozent. Danach waren es nur noch etwa 0,8 Prozent. Vergleichbare Entwicklungen zeigten sich nach der Besetzung von Frauen in anderen Positionen des C-Levels wie CFO oder COO.

Daraus lässt sich jedoch nicht ableiten, dass Frauen an der Unternehmensspitze den Aufstieg anderer Frauen behindern. Vielmehr entsteht durch sichtbare Vielfalt im C-Level in Unternehmen das Gefühl, bereits genügend Fortschritte bei der Gleichstellung erzielt zu haben. Dadurch verringert sich der Druck, strukturelle Fragen bei Einstellung, Beförderung, Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung konsequent anzugehen.

Die Prägung der Führungskräfte wirkt sich auf die nachfolgende Führungskräfterekrutierung aus

Wie nachhaltig Frauen innerhalb eines Unternehmens aufsteigen, hängt auch von den Erfahrungen derjenigen ab, die über Strukturen und Karrierewege entscheiden. Führungskräfte, deren frühe Karriere stärker von gleichberechtigten Arbeitsumfeldern geprägt war, erhöhten in ihrer späteren Leitungsposition häufiger den Frauenanteil auf den Management-Ebenen unterhalb des C-Levels.

Für Aufsichtsräte ergibt sich daraus ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Auswahl künftiger Geschäftsführer:innen und anderer Manager:innen im C-Level: Bilanzen, internationale Erfahrung oder erfolgreiche Transformationen bleiben wichtige Kriterien. Gleichzeitig lohnt sich jedoch der Blick darauf, welche Unternehmenskulturen Kandidat:innen geprägt haben. Wie haben sie Talente gefördert? Wem haben sie Zugang zu verantwortungsvollen Aufgaben ermöglicht? Und haben sie in früheren Positionen auf eine gleichberechtigte Rekrutierung auch auf unteren Management-Ebenen geachtet oder den Fortschritt auf wenige sichtbare Spitzenpositionen konzentriert?

Gleichstellung im Unternehmen: Erfahrungen in unterschiedlichen Arbeitsumfeldern nützen Führungskräften

Gerade unterschiedliche berufliche Erfahrungen können für Führungskräfte wertvoll sein, die über die Besetzung von Management-Positionen entscheiden. Der positive Zusammenhang ist besonders ausgeprägt bei jenen, die sowohl gleichberechtigte als auch traditioneller geprägte Arbeitsumfelder kennengelernt haben. Die verschiedenen Erfahrungen sorgen dafür, dass sie stärker sensibilisiert sind für vermeintlich feststehende Regeln über Autorität, Vereinbarkeit von Beruf und Familie und Karrierewege.

Auch die Führungskräfteentwicklung sollte deshalb über klassische Stationen in verschiedenen Funktionen, Ländern oder Geschäftsbereichen hinausgehen. Künftige Entscheidungsträger:innen sollten unterschiedliche Unternehmenskulturen und Modelle von Arbeit und Führung kennenlernen. So fällt es ihnen leichter, zu erkennen, welche scheinbar neutralen Personalprozesse in Wahrheit zu besseren oder schlechteren Karrierechancen führen.

Fortschritt muss unterhalb des C-Levels sichtbar werden

Ein weiterer entscheidender Hebel liegt in der Messung. Viele Unternehmen vergleichen Marktanteile, Produktivität oder Profitabilität konsequent mit Wettbewerbern. Beim Frauenanteil in Führungspositionen konzentriert sich die Aufmerksamkeit dagegen häufig auf Vorstand und Aufsichtsrat. Die Forschungsergebnisse zeigen jedoch, dass der Vergleich mit anderen Unternehmen auch bei Frauen auf weiteren Management-Ebenen sinnvoll ist und für Fortschritte sorgt. Führungskräfte, für die Gleichberechtigung ein wichtiges Kriterium ist, erzielten insbesondere dann Verbesserungen in der eigenen Firma, wenn ihr Unternehmen beim Frauenanteil im Management hinter vergleichbaren Unternehmen zurücklag.

Unternehmen sollten deshalb nicht nur zählen, wie viele Frauen im C-Level vertreten sind. Aussagekräftiger ist die Entwicklung aller Ebenen des Managements. Daran wird sichtbar, wer befördert wird, wer operative Verantwortung erhält und wer für die Nachfolge auf Schlüsselpositionen berücksichtigt wird. Gleichzeitig zeigt sich, bei wem sich die Entwicklung auf dem Weg in höhere Führungspositionen verlangsamt.

Der zunehmende Einsatz von KI wirkt als Brennglas

Durch den verstärkten Einsatz künstlicher Intelligenz und die damit verbundene Neugestaltung von Arbeit gewinnt die Frage nach der Gleichberechtigung im Unternehmen zusätzlich an Bedeutung. Viele koordinierende, unterstützende und operative Tätigkeiten, in denen künftige Führungskräfte Erfahrung und Sichtbarkeit aufbauen, unterliegen derzeit einem Wandel. Da Frauen in einigen dieser Tätigkeiten überproportional vertreten sind, besteht die Gefahr, dass ihnen durch den fortschreitenden Einsatz von KI wichtige Kanäle in spätere Führungspositionen verbaut werden.

Für Unternehmen ist eine Erkenntnis daher besonders wichtig: Mehr Frauen im C-Level sind ein wichtiger Fortschritt, aber noch kein Beleg für Gleichstellung im Management insgesamt. Entscheidend ist, ob Unternehmen Strukturen schaffen, durch die Frauen neben den sichtbaren Erfolgen an der Spitze auch auf anderen Management-Ebenen kontinuierlich aufsteigen. Vielfalt wird erst dann nachhaltig, wenn Auswahl, Entwicklung, Beförderung und Nachfolgeplanung auf allen Management-Ebenen gleichermaßen berücksichtigt werden.

Tipps für Praktiker

• Betrachten Sie als Führungskraft in einem Unternehmen alle Management-Ebenen. Messen Sie nicht nur den Frauenanteil im C-Level, sondern verfolgen Sie die Entwicklung über die verschiedenen Management-Ebenen hinweg.
• Berücksichtigen Sie bei der Führungskräfteauswahl auch deren Prägungen. Prüfen Sie neben bisherigen Leistungen auch, welche Arbeitsumfelder Kandidat:innen durchlaufen haben und wie sie selbst Talente entwickelt haben.
• Ermöglichen Sie Manager:innen in Ihrem Unternehmen unterschiedliche Führungserfahrungen. Geben Sie künftigen Führungskräften Einblicke in verschiedene Unternehmenskulturen und Arbeitsmodelle, damit sie bestehende Strukturen besser erkennen und hinterfragen können.
• Vergleichen Sie Ihre Rekrutierungsfortschritte mit Wettbewerbern. Nutzen Sie Vergleichswerte, um Entwicklungen messbar zu machen und Handlungsbedarf frühzeitig zu erkennen.

Literaturverweis

– Karaevli, A. & Ozcan, S. (2026): C-Suite Diversity Is Not Gender Parity, erschienen in: California Management Review Insights, August 2026.

 

Die Autor:innen des Artikels

Prof. Dr. Ayse Karaevli

Ayse Karaevli ist Professorin und Inhaberin des Lehrstuhls für Corporate Management and Change an der WHU – Otto Beisheim School of Management. Sie hat einen Doktortitel in Betriebswirtschaftslehre von der Boston University und hat ihre Post-Doc-Studien an der Kellogg School of Management an der Northwestern University abgeschlossen. Professor Karaevli ist Expertin für den Bereich Strategie mit Fokus auf strategischen und organisatorischen Wandel, der Nachfolge von CEOs, Teams im Spitzenmanagement und der Karriere von Führungskräften.

 

 

Prof. Dr. Serden Ozcan

Serden Ozcan ist Inhaber des Stiftungslehrstuhls für Innovation und Corporate Transformation an der WHU – Otto Beisheim School of Management und Experte für Start-ups, Unternehmensfinanzen, privates Eigenkapital, aktivistische Aktionäre,  Corporate Entrepreneurship und Unternehmenstransformation. Prof. Dr. Ozcan wurde bereits mit zahlreichen internationalen Forschungspreisen ausgezeichnet und seine Arbeiten werden regelmäßig in renommierten akademischen Zeitschriften publiziert. Außerdem ist er Gründungsvorstand des jährlichen Campus for Corporate Transformation an der WHU, bei dem hochrangige Führungskräfte aus den größten europäischen Unternehmen ihre Beobachtungen zu Unternehmenstransformationen teilen.