Mette Hindborg Gade arbeitet in der nach wie vor von Männern dominierten Fintech-Branche. Über 10 Jahre war sie bei McKinsey, zuletzt in der Rolle als Partnerin und Head of People in der Kopenhagener Niederlassung. Vor kurzem entschied sie sich zu einer überraschenden Neuausrichtung ihrer Karriere: Seit März ist die 36-Jährige die neue Chief People Officer des Fintech-Unternehmens Pleo, das mittlerweile mit 4,7 Milliarden US-Dollar bewertet wird. Dabei mag es überraschen, dass sich Mette gerade in der Finanzbranche mit ihrem eher außergewöhnlichen Verständnis von Leadership so erfolgreich durchsetzen konnte. Mit SHE works! sprach sie über modernes Personalwesen, weibliche Führungsstile und Fürsorge gegenüber Mitarbeiter*innen.

Was ist für Sie persönlich wichtig im Personalwesen?

Aus meiner Sicht lässt es sich auf zwei Faktoren runter kochen, die ich mit meiner Strategie erreichen möchte: glückliche Individuen und leistungsstarke Teams, zwei Seiten derselben Medaille. Denn für mich ist es am wichtigsten, dass die Menschen sich wertgeschätzt fühlen, wenn sie zur Arbeit kommen, und es von Bedeutung ist, was sie tun. Dass sie glücklich sind und dass sie das haben, was sie brauchen, um ihr volles Leistungspotential abrufen zu können.

Inwiefern hat sich Ihr Führungsstil über die Jahre hinweg verändert?

Eine gute Frage! Das aus dem Stegreif zu reflektieren, ist nicht einfach. Was mir aber direkt einfällt: Es war ganz zu Beginn meiner Karriere, ich hatte erst für kurze Zeit als Management Consultant gearbeitet. Schon seit jeher liegt mir jeder Mensch, mit dem ich interagiere, sehr am Herzen. Ich bekam diesbezüglich vermehrt Feedback, was ich aufnahm als ‘Mette, du darfst dich nicht andauernd so viel kümmern und so mitfühlend sein!’. Die meisten – insbesondere in einer Führungsrolle – waren nämlich immer darauf bedacht, ja nicht zu empathisch zu sein oder so etwas wie Schwäche zu zeigen. Doch eine sehr weise Kollegin meinte zu mir: ‘Funktioniert denn dieser Ansatz für dich? Funktioniert es, wie du die Teams und einzelne führst?”’ und ich konnte das nur bejahen. Da meinte sie, dass ich meiner Intuition treu bleiben, mir selbst vertrauen solle und weiterhin genau so mitfühlend bleiben solle. Ich sollte mir niemals einreden lassen, dass dies eine falsche Herangehensweise für eine Führungskraft sei. Aber ich glaube, ich habe seitdem viele Dinge gelernt und bin als Führungskraft gereift. Ich habe zwar nicht aufgehört, mich zu kümmern, aber ich bin mir bewusster geworden, was ‘meine Herausforderungen sind, die ich lösen muss’, und was ‘die Herausforderungen sind, die andere für sich selbst lösen müssen’.

Gibt es Ihrer Meinung nach Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungsstilen?

Ich möchte Abstand von der Vorstellung nehmen, dass es einen dezidierten männlichen und einen weiblichen Führungsstil gibt. Es gibt sicherlich bestimmte Qualitäten, welche eher einer weiblichen und einer männlichen Art zu führen zuzuweisen sind, wenn man das binäre Geschlechtersystem als Grundlage betrachtet. Und diese schlagen sich in unterschiedlicher Form in jedweder Geschlechtervielfalt nieder. Meines Erachtens sollten wir uns wegbewegen von diesen starren binären Formen und den Fokus mehr auf eine Vielfalt im Denken und somit eine größere Vielfalt in Führungsstilen legen. Wir kommen aus einer Ära, in der ein eher – nennen wir es – traditionell maskuliner Führungsstil dominierte. Durchsetzungsvermögen, Zielstrebigkeit, Härte spielen da zum Beispiel eine große Rolle. Jetzt ist es an der Zeit, dass diese Eigenschaften mit solchen wie Zusammenarbeit, Teamdenken, Einfühlungsvermögen und Zuhören kombiniert werden. Nur weil etwas seit Jahrzehnten so gehandhabt wurde und anscheinend den Grundstock für wirtschaftlichen Erfolg legten, bedeutet nicht, dass es sinnvoll ist. Es liegt nun an uns allen, mehr Vielfalt in der Führung zu artikulieren und zu fördern.

Haben Sie weibliche Vorbilder in Ihrer Industrie?

Vorbilder waren für mich schon immer wichtig. Ich erinnere mich noch an die COO des Unternehmens, in dem ich als Studentin arbeitete. Schon damals erzählte sie mir, wie es ist, eine Frau in Führungsposition in einer Gruppe von ausschließlich Männern zu sein, welche Herausforderungen sie zu bewältigen hat, zum Beispiel, um ihr Familien- und Arbeitsleben unter einen Hut zu bringen. Ich erinnere mich noch lebhaft daran, dass ich sehr fasziniert davon war, wie sie ihre Verletzlichkeit mit mir teilte und so offen über diese Aspekte reflektierte.  Diese Gespräche waren definitiv sehr prägend für mich. Was ich für mich mitgenommen habe, waren da gar nicht   so sehr die konkreten Inhalte, sondern ihre angstfreie Offenheit, ihre persönlichen Ansichten mit mir zu teilen. Da wurde mir bewusst, dass dies eine Herangehensweise ist, um einen wirklich substanziellen Austausch mit seinen Mitmenschen im Arbeitskontext zu erzeugen.

Und betrachten Sie sich selbst als Vorbild für andere Frauen?

So langsam komme ich an den Punkt. Ich muss sagen, es ist fast so, als ob mein Verstand das Konzept der Hierarchie nicht versteht. Ich denke ungern in diesen Strukturen.  Aber was mir in letzter Zeit deutlich wurde: Wir können alle in vielerlei Hinsicht Vorbilder füreinander sein, und das kann sich über das gesamte Unternehmen und verschiedene Ebenen erstrecken. Ich verstehe, dass ich in meiner Rolle als CPO innerhalb des Unternehmens recht häufig zu Wort komme, sehr sichtbar bin und ich damit natürlich auch die Möglichkeit habe, zuallererst als Mensch mit ihnen zu interagieren, aber auch Vorbild für sie sein kann.

Wie unterstützen Sie Frauen, die ähnliche Ziele wie Sie haben oder einen vergleichbaren Werdegang anstreben?

Hier kommen ganz unterschiedliche Aspekte zum Tragen: Zunächst ist es wichtig, dass wir Frauen strukturell unterstützen. Ich, als CPO, bin dafür verantwortlich, dass zum Beispiel die individuelle Wiedereingliederung nach der Elternzeit begleitet wird. Oder, dass wir genau darauf achten, ob sich unter den Mitarbeiterinnen das Betriebsklima verändert, welche Themen sie beschäftigen und wie wir umgehend darauf reagieren. Des Weiteren gibt es vieles, was ich in meiner Eigenschaft als Vorbild tun kann, also wie ich mein Verständnis einer Führungsposition vorlebe. Es ist so immens wichtig, dass die Menschen viele verschiedene Arten von weiblichen Führungskräften mit ganz unterschiedlichen Stilen sehen. Es gibt nämlich nicht nur ein ‘richtig’ und ein ‘falsch’, sondern unterschiedliche Ansätze – und jede:r soll für sich herausfinden, in wem er oder sie sich widerspiegelt. Dann gibt es noch einen Part, der mir besonders am Herzen liegt: Ich bin sehr aktiv mit Mentorings und Coachings für einzelne Frauen. Das reicht von eher punktuellem Support – zum Beispiel beim Wiedereinstieg nach der Elternzeit bis zu langjähriger Begleitung über lange Phasen ihrer Karrieren. Es macht wirklich Spaß und ist gleichzeitig sehr bereichernd, Frauen auf ihrem Weg zu begleiten.

Wie gelingt es, eine Unternehmenskultur zu etablieren, in der sich die Mitarbeitenden sich trauen, offen ihre Bedürfnisse an- und auszusprechen?

Man muss ein Umfeld schaffen, in dem psychologische Sicherheit herrscht. Das schaffen wir zum einen, indem wir als Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen und unsere Herausforderungen, unsere Misserfolge offen teilen. Zum anderen müssen wir allen Mitarbeitenden – gerade auch beim Einstieg ins Unternehmen – Trainings anbieten, um den Fokus auf das emotionale Bewusstsein zu legen und um reflektieren zu können, wie wir miteinander kommunizieren. Zudem müssen wir uns fragen, wie wir sicherstellen, dass die Mitarbeitenden regelmäßig reflektieren, wie sie sich fühlen, wenn sie zur Arbeit kommen, und ob sie sich dabei auch wertgeschätzt fühlen. Bei Pleo führen wir dazu nun alle zwei Wochen Umfragen unter allen Mitarbeitenden durch und analysieren das Stimmungsbild. Es sollte sichergestellt werden, dass der Austausch zu diesen Themen auch in den Teams und Abteilungen stattfindet. Wenn wir darüber Bescheid wissen, ob in bestimmten Gruppen – zum Beispiel bezogen auf bestimmte geschlechtliche Identitäten oder auf diejenigen, die gerade aus der Elternzeit zurückgekommen sind – etwas im Argen liegt, können wir auch zielgerichtet Maßnahmen ergreifen.

Ehrlichkeit und Fürsorge spielen eine zentrale Rolle in Ihrem Verständnis von zeitgemäßer HR. Wie bringt man diese im Arbeitskontext denn unter einen Hut? 

Für mich gehören Ehrlichkeit und Fürsorge automatisch zusammen; das eine bedingt das andere. Es gilt auch zu unterscheiden zwischen nett und fürsorglich sein: Denn wenn man dazu tendiert, nur nett zu sein, bleibt die Ehrlichkeit auf der Strecke und wir geben eben nicht das nötige Feedback und äußern nicht die nötigen Bedürfnisse, um eine offene Konversation zu haben. Feedback sollte immer als ein Geschenk gesehen werden, um sich gegenseitig auf konstruktive Weise zu fördern, nicht als Kritik. Transparenz und Ehrlichkeit müssen in hohem Maße vorhanden sein, um wahrhaftig Fürsorge füreinander zeigen zu können. Und das wiederum ist nicht nur wichtig für das Wohlbefinden der einzelnen Mitarbeitenden, sondern auch für das Unternehmenswachstum und die Performance. Ich bin auf jeden Fall fest davon überzeugt, dass sich Ehrlichkeit und Fürsorge eben nicht gegenseitig ausschließen, sondern vielmehr Hand in Hand gehen.

Vielen Dank für das Gespräch!